物业管理企业“规模化”与“精品化”
物业管理企业经过20多年的发展，出现了一大批巨型企业，有的巨型企业所管理的项目达近千个，管理面积达到两千多万平方米。这些企业在成长和发展的过程中积累了宝贵的经验，也有过很多的教训。那么，物业管理企业如何在扩张中处理好规模发展和服务质量的关系，是追求规模、扩张，还是谨慎经营、做好精品项目？是很多物业管理企业老总们思索的问题。仁者见仁，智者见智，究竟什么样的模式适合企业自身的发展，希望文中企业老总们在扩张实践后的一些领悟和看法，能对广大物业管理企业有所启发。
“规模化与精品化？”之内功修炼
王友华：精品化是品牌的保证，也是规模化的前提，没有质量先行，哪有规模扩张，也就是说，物业管理企业首先要将内功修炼好。
当企业发展到一定时候，高层领导就会考虑扩张，从单体物业管理面积上的扩张，或者是跨行业上的扩张这两个角度，要思考两个因素：宏观因素和微观因素。宏观因素是指公司已经做好扩张的心理准备。从公司高层到公司低层，创造一个扩张的氛围，让所有员工、所有部门都有护张的准备，这样在人力资源、财务、服务上都有扩张的前期准备。高层管理人员不仅要监督部门做好培训、考核等制度，还要做好接受规模化中会出现的风险、以及如何规避的思想准备。微观因素是指人才的储备，因为物业管理企业可以说是劳动密集型企业，人才储备在扩张的时候是非常关键的：如何在新项目中将集团公司的管理理念、服务模式在项目中延伸开来，延续品牌的一致性、打好企业的品牌战略，项目经理的储备、培养是核心。一般来说，物业管理项目非常分散，所谓“将在外，执行都在项目经理”，项目经理的管理能力、专业水平是企业扩张中的一个关键的因素。
广州珠江物业酒店管理公司从1995年开始拓展市场，这几年一直在稳步扩张。公司致力于中高档项目，主要是写字楼、酒店、商场、高档住宅和政府的办公楼等，而且采取酬金制，这样我们的利润非常稳定。我们不主张做短期行为，不降低服务质量，经济效益和社会效益兼顾。在扩张中保证了质量，保证了精品，而精品楼盘也为企业进一步扩张奠定了稳定的基础。
容国樑：我觉得规模化和精品化不是对立的而是统一的。现在不少企业为了获得项目，没有原则地满足甲方的低物业管理费的要求，甚至不惜降低服务质量，还有的企业通过延长员工劳动时间或者降低员工的福利待遇，这样的企业很难长久发展，存在员工稳定和人力资源长期发展的危险，而自身的定位也很难有延续性。
我们经常可以看到，许多物业管理企业在扩张的条件尚不充分，职业经理人的现代企业制度意识不足，企业又没有练好内功，制度没有建立完善的时候，或虽有制度但执行力不足的时候，就打了没有准备的扩张战役，结果出现了不能控制的局面，最后不得不撤出扩张地区的案例。因而，没有炼好内功、尚且做不出精品项目之前，就盲目走上扩张之路，并不可取。
“规模化与精品化？”之风险规避
王友华：项目扩张中出现的风险，大的方面有合同风险、管理风险，大的方面有合同风险、管理风险。合同风险中的安全防范非常关键，它包括业主的自身的防范、物业管理公司的防范和社会防范，所以，物业管理公司在签订合同时，对涉及安全的条款应非常关注，避免因合同约定的原因，出现安全问题后，对物业管理公司不利；管理风险，主要指在物业管理合同结束后，退出项目管理时，大量的管理人员如何安置和分流，这也是企业在大规模扩张中需要考虑的。细节决定成败，在扩张中，对这些问题的考虑和思索并且贯彻到实际工作中，是非常必要的。
我们在实际项目扩张中总结出了规避风险的七个慎接，希望能对同仁有帮助：一是发展商遗留问题多，二是二手楼盘，三是业主委员会招投标，四是发展商信用不高，五是物业规模小的，六是最低价中标，七是普通住宅。当然，如果物业管理企业正处于超步阶段，则应从普通楼盘做起。不同的企业有不同的情况，但是在接收项目时，对风险都要仔细分析、考察和规避。
容国樑：企业是走规模化的路子，还是走精品化的道路，都存在一个面对和规避风险的问题。只有服务出精品楼盘，才能有效规避在市场竞争中潜在的风险。戴德梁行作为外资的物业管理企业，有丰富的物业管理前期顾问经验，引入海外成功的案例及经验，公司定位是给高档写字楼、别墅提供高端物业管理服务。戴德梁行已在中国11个城市设立公司，服务项目遍布全国50多个城市。
现在，戴德梁行在企业市场的拓展过程中，或者楼般大规模的发展中，把扩大全委项目的比例作为一个长期的方向，争取达到一比一的状态。只有把全委项目做成精品，才能在激烈的物业管理市场竞争中成功，特别是在高端物业项目的竞争中胜出。
在物业管理公司进行大规模扩张的时候，需要对地区的经济发展状况、物业管理水平、人们的物业服务需求进行细致、全面而有效地调查，分析市场的需求和自身公司的服务定位的结合点，通过长时间的市场拓展工作，进而成功接管楼盘。对地区和项目要认真调查，做到熟知项目，对开发阶段遗留的前期问题要充分了解，才能将风险规避到最小，达到为项目保值增值的效果。
“规模化与精品化？”之人才培养
王友华：人才是企业扩张的关键，特别是职业经理人的选用。给人才一个很好的环境，通过职业留人、待遇为本、发展留人、文化留人来稳定企业的人才队伍。职业留人可以说是通过他们自身的工作成就感来稳固职业；待遇问题是以人为本的基础，应提倡合理的奖励、激励机制，消除经理人的后顾之忧；而发展留人则需要企业营造很好的发展氛围，扩展经理人的视野，为其个人的发展提供一个良好的平台；浓厚的企业文化氛围也是留住人才的关键。
容国樑：各个公司在承接项目大规模扩张时，往往也能培养大量的具有项目管理实操经验的项目经理，但是经常会遇到在一个项目管理结束之后，项目组的骨干特别是项目经理就留住了原项目，造成一定的人才流失。
对于如何培养人才，戴德梁行主要是从三个方面来做：（一）是公司内部的人才储备；（二）和大学高校联合办学，如分别和上海大学及上海交通大学的联合培训计划；（三）加大分公司人才本地化的速度，增加员工的稳 定性和归属感，例如给予国外考察及交流机会。
公司在发展过程中，要注重人才的本地化，逐步由总部派出管理人员的模式过渡到管理人员本地化，将促进物业管理服务体系在融入海外高标准的可行性，使服务方案内容、市场推广、成本控制和人才队伍的建设等更能符合区域特色，稳固各地区的市场地位。
特约嘉宾：
容国樑：中国物业管理协会 理事
戴德梁行设施及物业管理部 执行董事
王友华：广东省物业管理协会 副秘书长
广州珠江物业酒店管理公司 副总经理
广州世界贸易中心大厦物业管理有限公司 总经理
摘自《中国物业管理》三十三期
“规模化与精品化？”之内功修炼
王友华：精品化是品牌的保证，也是规模化的前提，没有质量先行，哪有规模扩张，也就是说，物业管理企业首先要将内功修炼好。
当企业发展到一定时候，高层领导就会考虑扩张，从单体物业管理面积上的扩张，或者是跨行业上的扩张这两个角度，要思考两个因素：宏观因素和微观因素。宏观因素是指公司已经做好扩张的心理准备。从公司高层到公司低层，创造一个扩张的氛围，让所有员工、所有部门都有护张的准备，这样在人力资源、财务、服务上都有扩张的前期准备。高层管理人员不仅要监督部门做好培训、考核等制度，还要做好接受规模化中会出现的风险、以及如何规避的思想准备。微观因素是指人才的储备，因为物业管理企业可以说是劳动密集型企业，人才储备在扩张的时候是非常关键的：如何在新项目中将集团公司的管理理念、服务模式在项目中延伸开来，延续品牌的一致性、打好企业的品牌战略，项目经理的储备、培养是核心。一般来说，物业管理项目非常分散，所谓“将在外，执行都在项目经理”，项目经理的管理能力、专业水平是企业扩张中的一个关键的因素。
广州珠江物业酒店管理公司从1995年开始拓展市场，这几年一直在稳步扩张。公司致力于中高档项目，主要是写字楼、酒店、商场、高档住宅和政府的办公楼等，而且采取酬金制，这样我们的利润非常稳定。我们不主张做短期行为，不降低服务质量，经济效益和社会效益兼顾。在扩张中保证了质量，保证了精品，而精品楼盘也为企业进一步扩张奠定了稳定的基础。
容国樑：我觉得规模化和精品化不是对立的而是统一的。现在不少企业为了获得项目，没有原则地满足甲方的低物业管理费的要求，甚至不惜降低服务质量，还有的企业通过延长员工劳动时间或者降低员工的福利待遇，这样的企业很难长久发展，存在员工稳定和人力资源长期发展的危险，而自身的定位也很难有延续性。
我们经常可以看到，许多物业管理企业在扩张的条件尚不充分，职业经理人的现代企业制度意识不足，企业又没有练好内功，制度没有建立完善的时候，或虽有制度但执行力不足的时候，就打了没有准备的扩张战役，结果出现了不能控制的局面，最后不得不撤出扩张地区的案例。因而，没有炼好内功、尚且做不出精品项目之前，就盲目走上扩张之路，并不可取。
“规模化与精品化？”之风险规避
王友华：项目扩张中出现的风险，大的方面有合同风险、管理风险，大的方面有合同风险、管理风险。合同风险中的安全防范非常关键，它包括业主的自身的防范、物业管理公司的防范和社会防范，所以，物业管理公司在签订合同时，对涉及安全的条款应非常关注，避免因合同约定的原因，出现安全问题后，对物业管理公司不利；管理风险，主要指在物业管理合同结束后，退出项目管理时，大量的管理人员如何安置和分流，这也是企业在大规模扩张中需要考虑的。细节决定成败，在扩张中，对这些问题的考虑和思索并且贯彻到实际工作中，是非常必要的。
我们在实际项目扩张中总结出了规避风险的七个慎接，希望能对同仁有帮助：一是发展商遗留问题多，二是二手楼盘，三是业主委员会招投标，四是发展商信用不高，五是物业规模小的，六是最低价中标，七是普通住宅。当然，如果物业管理企业正处于超步阶段，则应从普通楼盘做起。不同的企业有不同的情况，但是在接收项目时，对风险都要仔细分析、考察和规避。
容国樑：企业是走规模化的路子，还是走精品化的道路，都存在一个面对和规避风险的问题。只有服务出精品楼盘，才能有效规避在市场竞争中潜在的风险。戴德梁行作为外资的物业管理企业，有丰富的物业管理前期顾问经验，引入海外成功的案例及经验，公司定位是给高档写字楼、别墅提供高端物业管理服务。戴德梁行已在中国11个城市设立公司，服务项目遍布全国50多个城市。
现在，戴德梁行在企业市场的拓展过程中，或者楼般大规模的发展中，把扩大全委项目的比例作为一个长期的方向，争取达到一比一的状态。只有把全委项目做成精品，才能在激烈的物业管理市场竞争中成功，特别是在高端物业项目的竞争中胜出。
在物业管理公司进行大规模扩张的时候，需要对地区的经济发展状况、物业管理水平、人们的物业服务需求进行细致、全面而有效地调查，分析市场的需求和自身公司的服务定位的结合点，通过长时间的市场拓展工作，进而成功接管楼盘。对地区和项目要认真调查，做到熟知项目，对开发阶段遗留的前期问题要充分了解，才能将风险规避到最小，达到为项目保值增值的效果。
“规模化与精品化？”之人才培养
王友华：人才是企业扩张的关键，特别是职业经理人的选用。给人才一个很好的环境，通过职业留人、待遇为本、发展留人、文化留人来稳定企业的人才队伍。职业留人可以说是通过他们自身的工作成就感来稳固职业；待遇问题是以人为本的基础，应提倡合理的奖励、激励机制，消除经理人的后顾之忧；而发展留人则需要企业营造很好的发展氛围，扩展经理人的视野，为其个人的发展提供一个良好的平台；浓厚的企业文化氛围也是留住人才的关键。
容国樑：各个公司在承接项目大规模扩张时，往往也能培养大量的具有项目管理实操经验的项目经理，但是经常会遇到在一个项目管理结束之后，项目组的骨干特别是项目经理就留住了原项目，造成一定的人才流失。
对于如何培养人才，戴德梁行主要是从三个方面来做：（一）是公司内部的人才储备；（二）和大学高校联合办学，如分别和上海大学及上海交通大学的联合培训计划；（三）加大分公司人才本地化的速度，增加员工的稳 定性和归属感，例如给予国外考察及交流机会。
公司在发展过程中，要注重人才的本地化，逐步由总部派出管理人员的模式过渡到管理人员本地化，将促进物业管理服务体系在融入海外高标准的可行性，使服务方案内容、市场推广、成本控制和人才队伍的建设等更能符合区域特色，稳固各地区的市场地位。
特约嘉宾：
容国樑：中国物业管理协会 理事
戴德梁行设施及物业管理部 执行董事
王友华：广东省物业管理协会 副秘书长
广州珠江物业酒店管理公司 副总经理
广州世界贸易中心大厦物业管理有限公司 总经理
摘自《中国物业管理》三十三期
